Start-up: Rizici i nuspojave

 In Business, Education, Lifestyle, Marketing, Photography

Martin Reents je Serial Entrepreneur. Prije nego što je 2000. godine pokrenuo svoju prvu internetsku tvrtku, radio je za Siemens i McKinsey. U međuvremenu je osnovao tri start-upa, od kojih je dva uspješno prodao. Živi u okolici Münchena sa suprugom i trojicom sinova. / Martin Reents ist ein Serial Entrepreneur. Er hat für Siemens und McKinsey gearbeitet, bevor er im Jahr 2000 sein erstes Internet-Unternehmen gegründet hat. Inzwischen hat er drei Start-Ups gegründet und zwei davon erfolgreich verkauft. Er lebt mit seiner Frau und drei Söhnen in der Nähe von München.

Pet najvrjednijih tvrtki na svijetu imaju jedno zajedničko: svih pet su tehnološke tvrtke. I još uvijek nisu stare. Osnovali su ih mladi studenti (samo je Jeff Bezos imao posao prije nego što je osnovao svoju). A čak i imena tih pet tvrtki zvuče nekako slično: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon i Facebook. Sve su nekoć bile „pravi“ start-upovi.

Kada je Steve Jobs, kojemu je tada bila 21 godina, osnovao Apple, koncept start-upa bio je još prilično nov. Tisuće ljudi u međuvremenu su učinile isto što i Jobs. Većina start-upova brzo je propala, no neki su preživjeli i postali uspješne tvrtke. Najbolje među njima čak i lideri na globalnom tržištu.

Vjerojatno se i sljedeća generacija lidera na svjetskome tržištu u ovome trenutku osniva kao start-up pa je za etablirane tvrtke razumno da još jednom odigraju ovu kartu kako bi ostvarile nove velike uspjehe.

go to site Kad tradicionalna tvrtka osnuje start-up

Razumno je, ali ne funkcionira. Godine 2000. mnoge su tradicionalne tvrtke ovo naučile na teži način. Uzimo Nemetschek AG kao primjer. S oko 160.000 klijenata ta je tvrtka već tada bili jedna od vodećih svjetskih proizvođača građevinskog softvera. Nemetschek je imao i novac – promet od 123 milijuna eura i zaradu od 19 milijuna. U ožujku 2000. tvrtka je najavila: Nemetschek AG pokreće veliki internetski projekt: treći najveći proizvođač standardnog softvera u Njemačkoj još će ove godine ući u internetski biznis sa sestrinskim društvom MyBau.com AG. MyBau.com lansiran je kao „pravi“ start-up.

Start-up želi prije svega pobijediti. Želi izgraditi velik, adaptabilan biznis i biti brži od svojih konkurenata. Na neki čudan način start-upovi često imaju prilično loše pretpostavke za to. Primjerice, osnivači gore navedenih tvrtki imali su vrlo malo iskustva i bili su gotovo bez novaca. Međutim, imali su i jednu prednost, a ona je bila odlučujuća: nisu imali što izgubiti. Nisu se ni na što morali obazirati te su se u cijelosti mogli usredotočiti na svoj veliki cilj.

Za tradicionalnu tvrtku koja je domaćin start-upu ta bezobzirnost ubrzo prerasta u problem, jer njegovi osnivači odmah napadaju sve što je majci sveto:

  • http://rpstransit.com/wordpress/wp-admin/ Napad na radnu kulturu: Tradicionalna tvrtka svoje je poslove godinama strukturirala u procese koje je dodatno poboljšavala bezbrojnim projektima. Start-upovi ovo ignoriraju. Za njih ne postoje ni hijerarhije ni procesi. Njihovi osnivači sve podređuju jednom cilju: biti brži od konkurencije. Konzultanti i autori knjiga na ovu temu tu metodu start-upova uljepšavaju nazivajući je agilnim procesom. No u stvarnosti je posrijedi čista zbrka, navođena voljom za pobjedu. Inače, prva žrtva su najčešće pravila i sigurnosni propisi informatičke službe tvrtke koju start-upovi ignoriraju i izruguju joj se.
  • cheapest online indian pharmacy for cytotec or generic Napad na srž brenda: Start-upovi imaju veliku viziju, ali počinju s minimalnim proizvodom koji odmah testiraju na tržištu kako bi na taj način što je brže moguće dobili povratne informacije stvarnih klijenata. Konzultanti su ovaj pristup krstili kao lean start-up. Gram prakse vrijedi više nego tona teorije, glasi izreka. Brzi test na tržištu učinkovitiji je od bilo kojeg istraživanja tržišta. Padne li na testu, start-up neće mariti. Jednostavno će početi ispočetka. Osnivači (još) nemaju što izgubiti. S koncernom-majkom stvari stoje sasvim drugačije. Naravno da će se trapavi prvi koraci start-up-kćeri poistovjetiti s majkom. Njezin imidž pritom može pretrpjeti golemu štetu, a drsko eksperimentiranje start-upa može obezvrijediti dugogodišnja nastojanja da se vlastiti brend asocira s kvalitetom.
  • Napad na ponos zaposlenika: Što je logičnije od postavljanja najboljeg podmlatka u tvrtci na čelo kćerinskoga start-upa? Međutim, postoji kvaka: novoimenovani osnivači prijavili su se za radno mjesto u uspješnoj tvrtci, a ne u start-upu. Njihovu karijeru pokreće želja za, koliko god je to moguće, besprijekornim nizanjem dokazivih uspjeha. Stoga neće bezuvjetno pristati na vođenje start-upa koji će s velikom vjerojatnošću propasti. Prije svega će držati mogućnost povratka u koncern otvorenom te sasvim sigurno neće biti bezobzirni. A upravo to ih čini lošim osnivačima.

I upravo je to ono što su dosljedno činili kada je Nemetschek osnovao svoju internetsku tvrtku-kćer MyBau. Kako bi zaobišli treći problem (napad na ponos zaposlenika), angažirali su eksterni osnivački tim koji se gorljivo sjurio prema svom cilju, ne bojeći se neuspjeha – i pogazio etabliranu kulturu tvrtke.

Unatoč tome, Nemetschekova inicijativa MyBau završila je katastrofom. Dvije godine i 16 milijuna eura kasnije Nemetschek se iz nje povukao tiho i potajno. U kolektivnoj svijesti Nemetschekovih zaposlenika ostalo je kako su osnivači MyBaua imali vlastita parkirna mjesta tik do članova uprave i kako su svi vozili Porsche. I kako su nemilice trošili novac. Osnivanje vlastitoga start-upa jednostavno je loša zamisao za uspješnu, tradicionalnu tvrtku. Danas znamo da to ne može funkcionirati jer start-up napada temeljne vrijednosti tvrtke-majke.

Biti dio start-up-ekosustava bez osnivanja

Srećom, nije potrebno da i sami budemo osnivači kako bismo bili dio start-up-ekosustava. Postoje još dva načina, a oni su za tradicionalne tvrtke još i bolji: možemo financirati start-upove ili kupovati one koji su uspješni. Mnoge velike tvrtke danas uspješno djeluju kao investitori rizičnoga kapitala (venture capitalists). Druge se, pak, usredotočuju na uočavanje i preuzimanje dobrih start-upova.

Nemetschek je odabrao ovaj drugi način akvizicije. Nakon katastrofe s MyBauom 2002. godine, vrijednost tvrtke pala je na 10 milijuna eura. Nemetschek se potom vratio svojim osnovnim djelatnostima, odustao od novih eksperimenata s osnivanjem te je umjesto toga kupovao start-upove koji su mu odgovarali. Danas na burzi kotira s 2100 milijuna eura, što je porast vrijednosti od nevjerojatnih +20000 % u 15 godina.

Tvrtka ne mora i sama biti start-up da bi imala bajkovitu povijest. Međutim, potrebno je jasno definirati vlastitu ulogu start-up ekosustavu. U protivnom ćete propustiti veliku priliku.

 

 

 

 

Recent Posts

Leave a Comment

Contact Us

We're not around right now. But you can send us an email and we'll get back to you, asap.

Not readable? Change text. captcha txt

Start typing and press Enter to search