Start-up: Risiken und Nebenwirkungen

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Die fünf wertvollsten Unternehmen der Welt haben Einiges gemeinsam: Alle fünf sind Technologieunternehmen. Sie wurden von jungen Studenten gegründet (nur Jeff Bezos hatte schon einen Beruf bevor er seine eigene Firma gegründet hat.). Sie sind immer noch nicht alt. Und sogar die Namen der fünf klingen irgendwie ähnlich: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon und Facebook. Alle fünf Unternehmen waren einmal echte Start-ups.

Als der damals 21jährige Steve Jobs Apple gründete, war das Konzept eines Start-ups noch recht neu. Inzwischen haben es ihm viele Tausende nachgemacht. Die meisten Start-ups scheiterten früh. Aber einige überlebten. Aus ihnen wurden erfolgreiche Unternehmen, und aus den besten wurden eben sogar Weltmarktführer.

Wahrscheinlich wird auch die nächste Generation von Weltmarktführern gerade jetzt als Start-up gegründet. Für gestandene Unternehmen ist es deshalb naheliegend, noch einmal Start-up zu spielen, um weitere große Erfolge zu erzielen.

Wenn Traditionsunternehmen Start-ups gründen

Es ist naheliegend, aber es funktioniert nicht. Im Jahr 2000 mussten das viele traditionelle Unternehmen auf die harte Tour lernen. Nehmen wir ein Beispiel: Die Nemetschek AG. Mit über 160.000 Kunden war sie schon damals eines der weltweit führenden Bau-Software-Unternehmen. Geld war auch da. Nemetschek machte 123 Millionen Euro Umsatz und 19 Millionen Euro Gewinn. Im März 2000 kündigte das Unternehmen an: Nemetschek AG startet Großprojekt im Internet: Drittgrößter deutscher Standard-Software-Hersteller wird noch in diesem Jahr mit der Tochtergesellschaft MyBau.com AG in das Internet-Business einsteigen. MyBau ging als echtes Start-up an den Start.

Ein Start-up will vor allem gewinnen. Es will ein großes, skalierbares Geschäft aufbauen und schneller sein als alle seine Wettbewerber. Merkwürdigerweise bringen Start-ups oft recht schlechte Voraussetzungen dafür mit. Zum Beispiel hatten die Gründer der fünf oben genannten Unternehmen nur wenig Erfahrung und kaum Geld. Sie hatten aber auch einen Vorteil, und der war entscheidend: Sie hatten nichts zu verlieren. Sie mussten auf nichts Rücksicht nehmen und konnten sich vollständig auf ihr großes Ziel konzentrieren.

Für ein Traditionsunternehmen, das ein Start-up beherbergt, wächst sich diese Rücksichtslosigkeit schnell zum Problem aus. Denn die Neu-Gründer blasen zum Frontalangriff auf alles, was der Mutter heilig ist:

  • Angriff auf die Arbeitskultur: Über viele Jahre hat das Traditionsunternehmen seine Arbeitsabläufe in Prozesse strukturiert und diese in zahllosen Projekten immer weiter verbessert. Ein Start-up ignoriert so etwas. Für Start-ups gibt es weder Hierarchien noch Prozesse. Die Gründer ordnen alles ihrem einen Ziel unter: Schneller zu sein als der Wettbewerb. Unternehmensberater und Buchautoren haben diese Methode der Start-ups zum agilen Prozess hochstilisiert. In Wirklichkeit ist es das reinste Durcheinander, angetrieben vom Willen zum Sieg. Das erste Opfer sind übrigens meistens die Regeln und Sicherheitsvorschriften der Unternehmens-IT. Start-ups ignorieren und verspotten IT-Abteilungen.
  • Angriff auf den Markenkern: Start-ups haben eine große Vision, aber sie beginnen mit einem minimalen Produkt und testen es sofort im Markt, um auf diese Weise so schnell wie möglich Feedback von echten Kunden zu erhalten. Buchautoren haben dieses Herangehen Lean Start-up getauft. Denn: Probieren geht über Studieren, sagt das Sprichwort. Ein schneller Test im Markt ist effektiver als jede Marktforschung. Wenn der Test schiefgeht, dann macht das dem Start-up nichts aus. Es fängt einfach noch einmal an. Die Gründer haben (noch) nichts zu verlieren. Ganz anders sieht das für den Mutter-Konzern aus. Natürlich wird die Mutter mit den tollpatschigen Gehversuchen der Start-up-Tochter identifiziert. Sie kann dadurch einen kräftigen Image-Schaden erleiden und jahrelange Bemühungen, die eigene Konzernmarke mit der Assoziation Qualität aufzuladen, werden durch das rücksichtslose Experimentieren des Start-ups zunichtegemacht.
  • Angriff auf den Stolz der Mitarbeiter: Was läge näher, als die besten Nachwuchskräfte im Unternehmen an die Spitze des Tochter-Start-ups zu stellen? Die Sache hat einen Haken: Die neu ernannten Gründer haben sich bei der Mutter, also bei einem Erfolgsunternehmen, und nicht für ein Start-up beworben. Ihre Karriere ist angetrieben von einer möglichst lückenlosen Aneinanderreihung erklärbarer Erfolge. Sie werden daher nicht bedingungslos auf ein Start-up setzen, das mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird. Vor allem werden sie sich die Tür für eine Rückkehr in den Konzern offenhalten und ganz bestimmt nicht rücksichtslos sein. Genau das macht sie zu schlechten Gründern.

Als Nemetschek seine Internet-Tochter MyBau gründete, da taten sie das konsequent. Um das dritte Problem (Angriff auf den Stolz der Mitarbeiter) zu umgehen, holten sie ein externes Gründerteam, das sich mit voller Begeisterung auf sein Ziel stürzte, keine Angst vorm Scheitern hatte – und die etablierte Unternehmenskultur mit Füßen trat.

Trotzdem endete die MyBau-Initiative von Nemetschek in einem Desaster. Zwei Jahre und 16 Millionen Euro später zog sich Nemetschek still und heimlich wieder daraus zurück. Im kollektiven Gedächtnis der Nemetschek-Mitarbeiter blieb hängen: Die MyBau-Gründer hatten eigene Parkplätze gleich neben der Geschäftsführung. Sie fuhren Porsche. Und sie verbrannten Geld ohne Ende. Ein eigenes Start-up zu gründen ist eben doch keine gute Idee für ein erfolgreiches, traditionelles Unternehmen. Heute wissen wir, dass es nicht funktionieren kann. Denn ein Start-up greift die Grundwerte der Mutter an. Diese Erfahrung hat nicht nur Nemetschek gemacht. Viele andere, erfolgreiche Unternehmen, Großkonzerne genauso wie Mittelständler, haben das Gleiche versucht und sind ähnlich gescheitert.

Teil des Start-up-Ökosystems sein, ohne selbst zu gründen?

Zum Glück muss man aber nicht selbst gründen, um im Start-up-Ökosystem mitzumischen. Es gibt zwei weitere Wege, und die funktionieren umso besser für traditionelle Unternehmen: Man kann Start-ups finanzieren oder man kann erfolgreiche Start-ups kaufen. Viele große Unternehmen agieren heute erfolgreich als Risikokapitalgeber. Andere konzentrieren sich darauf, als Exit-Kanal gute Start-ups zu sichten und zu übernehmen.

Nemetschek ist den zweiten Weg der Akquisitionen gegangen. Nach dem MyBau-Desaster im Jahre 2002 sank der Unternehmenswert von Nemetschek auf 10 Millionen Euro. Dann besann sich der Konzern auf seine Kernkompetenz, verzichtete auf weitere Gründerexperimente und kaufte stattdessen systematisch passende Start-ups zu. Heute ist Nemetschek mit 2100 Millionen Euro an der Börse kapitalisiert. Das ist ein Wertzuwachs von unglaublichen +20000% innerhalb von 15 Jahren.

Für ein erfolgreiches Traditionsunternehmen gilt daher: Man muss nicht selbst ein Start-up sein, um sagenhafte Unternehmensgeschichte zu schreiben. Aber man sollte eine Rolle im Start-up-Ökosystem haben, sei es als Investor oder als Unternehmenskäufer. Denn sonst verpasst man eine wichtige Chance.

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